「もう一店舗、出すべきか迷っています」
「同業が値下げしてきた。うちも追随しないと顧客が離れる気がする」
「補助金が出るうちに、新規事業を仕掛けたい」
顧問先の経営者から、こうした相談を受ける週が必ずあります。僕の答えはたいてい、相談の中身を一段ずらすところから始まる。「その勝負、本当に今、戦う必要がありますか」。
守屋淳さんの『最高の戦略教科書 孫子』を読み返すたびに、中小企業の現場でぶつかってきた判断ミスの輪郭が浮かび上がります。二千五百年前の兵法書が、年商3億円規模までの中小企業オーナーにこれほど刺さる古典は他にありません。
症状：戦う前提で考えてしまう経営者ほど、消耗していく
孫子の冒頭は、誰もが知るあの一節から始まります。
「兵は国の大事にして、死生の地、存亡の道なり。察せざるべからず」（始計篇）。戦争は国家の重大事だから細心な検討を加えよ、という宣言です。全篇の結びには「亡国は以ってまた存すべからず、死者は以ってまた生くべからず」（火攻篇）が置かれている。国は亡んでしまえば終わり、死者は二度と生き返らない、という重い言葉です。
守屋さんはこの冒頭と結末の呼応を「やり直しの利かない一発勝負になりかねないのが戦争。だからこそ重大事」と整理しています。大企業なら新規事業に失敗しても本業が支える。けれど中小企業は、たった一回の判断ミスで会社が傾きます。
多くの経営者は、孫子と真逆の前提で動いている。「やってみてダメなら学習すればいい」「小さく試して早く失敗する」。スタートアップ文脈では正しい発想ですが、家族と社員の生活を背負ったオーナーが同じノリで判断すると致命傷を負います。
症状としての「戦いすぎる経営者」には、3つの典型があります。
症状1：同業の動きに反射的に反応する。値下げされたら値下げで返す。新サービスが出たら追随する。気づけば消耗戦に巻き込まれている。
症状2：補助金やトレンドが背中を押すと、即動いてしまう。半導体特需、観光需要、生成AI——時流の追い風を「今やらないと損」と読み替えてしまう。
症状3：撤退の選択肢を最初から外している。一度始めた事業を畳むことに罪悪感を持ちすぎ、ジリ貧と分かっていても止められない。
共通するのは、戦う前提で思考が始まっている点。孫子の発想はここを動かすところから始まります。
真因：「彼を知り己を知る」の順番を、経営者は逆に読むべき
孫子で最も有名な一節があります。
「彼を知り、己を知れば、百戦して殆うからず」（謀攻篇）。日本の経営者が座右の銘として最も多く挙げる言葉だと守屋さんも書いています。面白いのは、お隣の中国では順番が逆で「己を知り、彼を知れば」と広まっている点。「己を知る」ほうが難しいからです。僕は、この中国式の順番こそ中小企業オーナーが採るべき読み方だと考えています。
市場分析、競合分析、SWOT、3C——コンサルティングの教科書には「彼を知る」ためのフレームが山のように載っています。けれど現場で僕が見てきたのは、これらのフレームを丁寧に埋めても判断がブレ続ける社長と、フレームは粗くても判断が一貫している社長の差です。
その差を生むのは、「己を知る」の精度です。何のために経営しているのか、どこまでの規模になりたいのか、誰の幸せを最優先するのか——本心の輪郭が言語化できていない経営者は、どれほど精緻に市場分析してもデータに振り回されます。
守屋さんは、孫子は「方向性」と「競争状態での原理原則」を養う教材だと繰り返します。方向性とは「己」の話、原理原則はライバル多数の中で消耗せずに勝ち残る型。市場分析は、本心が固まった後に成功確率を上げる二次的な作業です。
処方箋：戦わずして勝つを、3つの判断軸に翻訳する
では、本心の輪郭が見えた経営者は、現場でどう判断すればいいか。孫子の核を、僕は3つの判断軸に翻訳して顧問先に渡しています。
判断軸1：戦わずに済む方法を、3つ挙げてから戦うか決める
「百戦百勝は善の善なるものに非ず。戦わずして人の兵を屈するは善の善なるものなり」（謀攻篇）。百回戦って百回勝っても最善ではなく、戦わずに屈服させることが最善である、という孫子の核です。
ライバル多数の状況では「百回勝っているうちに経営資源がボロボロになり、百一回目に第三者に漁夫の利をさらわれては愚の骨頂」と守屋さんは説きます。消耗戦の代わりに「相手を味方にする」「同じ土俵を降りる」「別商圏に逃げる」の3案を並べてから判断するだけで、戦わずに済む道が見えます。
判断軸2：勝ってから戦う、ではなく「負けない態勢を先に作る」
「勝兵は先ず勝ちて而る後に戦いを求め、敗兵は先ず戦いて而る後に勝ちを求む」（軍形篇）。勝つ軍は先に勝ちを固めてから戦い、負ける軍は先に戦ってから勝ちを求める、という対比です。
そしてもう一節。「善く戦う者は不敗の地に立ち、而して敵の敗を失わざるなり」（軍形篇）。戦上手は自軍を不敗の態勢に置き、敵の隙を逃さず捕らえる。守屋さんはこれを「不敗の活用」と呼び、本書の章を一つ割いて深掘りしています。
中小企業の経営に翻訳すれば、自己資本比率、現預金月商比、固定費の身軽さ——財務の不敗ラインを先に作っておくことです。これがあれば、攻めるべき場面で迷わず動ける。
判断軸3：撤退を「敗北」ではなく「不敗の維持」と読み替える
守屋さんが本書で繰り返し強調するのは、孫子の前提が「致命傷を負わないこと」にある、という点です。撤退は敗北ではない。むしろ致命傷を回避し、不敗のラインに自軍を戻すための積極策です。
この読み替えが腹落ちすると、撤退判断のスピードが変わります。
CASE 1：飲食店オーナーの廃業判断——撤退こそが次の一手だった
地方都市で2店舗を運営していた飲食店オーナーの相談事例です。コロナ後の客足回復が想定の半分で止まり、人件費と原価高騰で月次が赤字基調に入っていました。
社長の最初の言葉は「もう少し頑張ればなんとかなる気がする」。10年以上育てた店です。けれど僕が試算を並べると、現預金が尽きるまで残り14ヶ月、人件費削減や原価圧縮を最大限やっても10ヶ月延びるかどうか、という数字でした。
ここで一緒に確認したのが孫子の冒頭です。「兵は国の大事にして、死生の地、存亡の道なり」。会社にとっての一発勝負とは、踏ん張った末に経営者保証が発動し自宅まで失う瞬間です。
社長は3週間悩んだ末、1店舗を閉店、もう1店舗を業態転換する判断を選びました。閉店時点で自宅も残せ、社員の再就職先も全員確保できた。これは「敗北」ではなく不敗のラインを死守した撤退です。2年後、社長は別の小規模事業で再起しました。「亡国は以ってまた存すべからず」は、こういう場面の重みを教えてくれます。
CASE 2：福祉施設・借換1億円——不敗の態勢を先に整えた事例
もう一つは僕が支援している福祉施設の事例です。地域での認知度が高く稼働率も安定していたが、複数の金融機関に分散した借入が約1億円あり、運転資金の余裕が常にぎりぎりでした。
このタイミングで、施設長から「新規事業として就労支援B型を立ち上げたい」という相談が入ります。地域ニーズもあり補助金も出る。多くの支援者なら「やりましょう」と背中を押す場面です。
けれど僕は孫子の「勝兵は先ず勝ちて而る後に戦いを求め」を思い出しました。新規事業に踏み出す前に、不敗の態勢を作るのが先だと。
結論として新規事業はいったん保留にし、メインバンク主導で1億円の借換を実行。複数行への分散返済を一本化して月次の返済負担を約4割圧縮、手元現預金を月商の3ヶ月分まで積み直しました。これに半年。
不敗の態勢が整った段階で就労支援B型に着手。初年度から黒字で着地しました。順番を逆にしていれば、補助金は取れても運転資金が枯渇し、本業まで揺らいでいた可能性があります。「不敗を守ったうえで敵の隙を捉える」——孫子の言葉が地方の福祉施設の借換戦略にここまで重なるのか、と僕自身が学んだ事例です。
ADVISORY：もし「セルフ脱毛サロンを多店舗展開したい」と相談が来たら
仮に、無人化セルフ脱毛サロンを1店舗運営していて、軌道に乗ったから5店舗に一気に増やしたい、という相談が来たとします。多くの支援者は立地調査と資金調達の話から始めます。
僕なら孫子の謀攻篇に立ち戻って質問します。「同じ商圏に大手チェーンが参入してきたとき何で勝ちますか」「店舗を増やした半年後、本業の現預金月商比が何ヶ月になっている前提ですか」。
即答できないなら出店速度を落とすことを勧めます。1店舗ずつ「不敗の態勢」を確認しながら、最大でも年間1〜2店舗。無人化サロンは初期投資が軽い分、参入障壁も低い。戦わずに済む立地・客層の選び方を先に固めるのが、孫子の発想に沿った進め方です。
明日の一手：孫子を経営判断に効かせる90日プラン
本書を読んで、自社の経営に落とし込むための3ステップを示します。30日刻みで90日。年商3億円規模までの中小企業オーナーが、無理なく回せる設計にしました。
1日目〜30日目：己を知る——本心の言語化
毎週日曜の夜、30分机に向かう。1週目は「経営をやっていてよかったと感じた瞬間」を10個書き出す。2週目はその共通点を1文にまとめる。3週目は「会社にとっての致命傷」を3つ書く。4週目はここまでを顧問の士業や信頼できる経営者仲間に話してフィードバックをもらう。判断の軸が言葉になります。
31日目〜60日目：不敗の態勢を作る——財務の3指標を点検
自己資本比率、現預金月商比、固定費の身軽さ。この3指標を月次で出せる状態に整える。現預金は最低月商2ヶ月、できれば3ヶ月。借入が複数行に分散しているならメインバンクと借換の相談を1回入れる。サブスク、賃料、人件費構成を棚卸し。ここが整うまで新規事業や設備投資の意思決定は止める。
61日目〜90日目：戦わない選択肢を3つ並べてから動く
抱えている経営課題を1つ選び、解決策を「戦う案」と「戦わない案」に分けて3案ずつ書き出す。値下げ競争なら「同業を味方にする」「商圏をずらす」「ターゲットを絞り直す」など、戦わない案を先に検討する。撤退の選択肢も必ず1案入れる。不敗の態勢を崩さない案を選ぶ。これを四半期ごとに回す。
90日後、経営判断のスピードと深さが変わります。市場分析の前に本心を固める。撤退を不敗の維持と読み替える。戦わずに済む道を3案並べる。これが、孫子から僕が現場で抜き出してきた経営者の生存戦略です。
参考書籍・引用事例
参考書籍：守屋淳『最高の戦略教科書 孫子』日本経済新聞出版
本記事で参照した本書の章立て：「まえがき」、第一章「百戦百勝は善の善なる者に非ず」、第二章「敵と味方の比べ方」、第三章「戦いにおける二つの原則——不敗と短期決戦」、第十一章「情報を制する者は戦いを制す」
引用した孫子の原文：
- 「兵は国の大事にして、死生の地、存亡の道なり。察せざるべからず」（始計篇）
- 「亡国は以ってまた存すべからず、死者は以ってまた生くべからず」（火攻篇）
- 「彼を知り、己を知れば、百戦して殆うからず」（謀攻篇）
- 「百戦百勝は善の善なるものに非ず。戦わずして人の兵を屈するは善の善なるものなり」（謀攻篇）
- 「勝兵は先ず勝ちて而る後に戦いを求め、敗兵は先ず戦いて而る後に勝ちを求む」（軍形篇）
- 「善く戦う者は不敗の地に立ち、而して敵の敗を失わざるなり」（軍形篇）
引用事例（CASE 2件）：
- CASE 1：飲食店2店舗運営オーナーの廃業・業態転換判断（えだもん支援事例 case_006）
- CASE 2：福祉施設・借入約1億円の借換と不敗の態勢構築・新規事業着手（えだもん支援事例 case_005）
ADVISORY：無人化セルフ脱毛サロン多店舗展開相談の架空事例（実在の特定事業者を指すものではない）
執筆日：2026年5月13日
著者紹介：枝元 宏隆（えだもと ひろたか）。中小企業診断士・社外CFO。熊本を拠点に、年商立ち上げから3億円規模までの中小企業オーナーへの伴走支援を専門とする。製造業・人材派遣・福祉施設・飲食店・不動産など多業種の支援実績を持ち、財務の不敗ラインの構築と本心の言語化を起点とした経営再設計を得意としている。
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