中小企業の事業に「社会性」を組み込む現実解｜田口一成『9割の社会問題はビジネスで解決できる』を経営者目線で読み解く

この本が対象とする人

本書は田口一成氏が立ち上げたボーダレス・ジャパン・グループ（世界15カ国40社・売上55億円）の方法論をまとめた書です。BUSINESS LEATHER FACTORY、ハチドリ電力、ボーダレスハウス、ボーダレスファーム、UNROOF、夢中教室——どれも貧困・難民・過疎化・人種差別・耕作放棄地・地球温暖化といった社会問題を入り口に置きながら、累計で55億円の売上を生んでいる事業群です。

パッと読むと「社会起業家になりたい人向けの本」に見えます。実際それは正しい。ただ僕は、すでに事業を持っている中小企業経営者にこそ、この本を読んでほしいと考えています。本書の方法論は「新しく社会的事業を起こす」だけでなく、「いま動いている事業を、社会的意義のあるラベルで再定義し直す」という使い方ができるからです。

この本の核心3つ

核心①：ソーシャルコンセプトをビジネスモデルより先に置く

本書を貫く最大の原則がこれです。田口氏は「ビジネスモデルの前に、まずソーシャルコンセプト」と何度も書きます。「誰の・どんな・社会的不利益を・どう解消するのか」を一文で書ききれない事業は、立ち上げ前に必ず止まる、と本書は言います。

この順序を逆にすると、ビジネスモデルの整合性ばかり磨かれて、社会的意義は後付けのお飾りになります。本書のすごみは、社会問題の解決を出発点にしても収益55億円の事業群が組めることを、実例で見せている点です。

核心②：テーマ選びに原体験はいらない

多くの社会起業の本は「自分の原体験から動け」と書きます。本書は逆です。「テーマのベスト探しをやめて、まずは動いてみよう」。原体験のない問題でも、現地に入って当事者と会えば、解くべき問題は次々と立ち上がる、と田口氏は書きます。

この姿勢は中小企業経営者にも転用できます。「自社の本業と地域の社会問題を、どう線で結ぶか」を考えるとき、「自分の原体験に合うテーマ」を待つ必要はない。地域に出て、地元の現場で聞き取りをすれば、テーマは選べる、ということです。

核心③：社会的事業も「収益が立たないと意味がない」

本書はNPO的な発想を厳しく批判します。寄付やボランティアに依存する事業は、規模を伸ばしながら社会的インパクトを継続する力を持ちません。田口氏自身が起業初期に行った寄付モデルが「7万円しか集まらなかった」というエピソードは、本書の中で最も印象的なくだりのひとつです。

このメッセージは、中小企業経営者が地域貢献や社会的事業を検討するときの羅針盤になります。「儲からない事業に社会的意義を貼っても、誰も救えない」という現実主義が、本書の通奏低音にあります。

僕が中小企業の現場で検証した結果

事例①：無人化・セルフ式の脱毛サロン（開業期）

本書のいうソーシャルコンセプト×ビジネスモデルの順序が、最も自然に決まる事例として最近僕が見たのが、地方都市での無人化セルフ式脱毛サロンの開業支援です。事業者は「無人化×セルフ式×低料金で使える」を打ち出し角度として、開業時の販促費用に小規模事業者持続化補助金を使いたいという相談から始まりました。

ヒアリングのなかで浮かび上がったソーシャルコンセプトは、「高すぎる脱毛サロンに通えなかった地方の女性や働く母親に、手の届く価格で時間を選ばずに通える場を提供する」というものでした。これは本書のいう「誰の・どんな・社会的不利益を・どう解消するか」の枠にぴたりと収まります。補助金200万円を販促費として使い、初年度から黒字に近い水準に到達し、2店舗目開業まで届きました。ソーシャルコンセプトを後付けではなく事業設計の起点に置いた事例として、本書のメッセージを実感した支援です。

事例②：生命保険代理店の運動関連新規事業（苦戦継続中）

同時に、本書を読んで「これは順序を間違えた」と振り返らされた事例もあります。生命保険代理店を本業に持つ会社が、事業多角化として運動関連の新規事業を立ち上げたケースです。僕は小規模事業者持続化補助金と他の助成金を組み合わせて初期投資リスクを下げる設計に伴走し、仕組みづくりも進めました。

結果は、損益分岐点売上高を超えたり超えなかったりという状態が継続中です。本書の枠で振り返ると、ソーシャルコンセプトが先に定まっていなかった。「健康寿命を地方で延ばす」「働く世代の運動不足に手を打つ」のような、誰の何を解くのかという一文を、事業着手前に固められていなかったように思います。仕組み（補助金・助成金・運営フロー）を先に決めたぶん、市場に届ける動機が薄くなった。新規事業立ち上げで一番難しいのは、本書の言う「ソーシャルコンセプトを先に決める」勇気です。

本が触れていない論点：中小企業の事業承継と社会性

本書はゼロから社会的事業を立ち上げる視点で書かれています。一方で、中小企業の現場でもっとも頻度の高い場面は、「既存事業を承継した後、地域や時代に合わせて社会的意義を再定義する」というものです。本書はここに直接答えていません。

僕が2023年春から関わっている20名規模の製造業（PC向けパーツのプラスチック加工・50代2代目）でも、社長は「会社を引き継いだ目的は、地元雇用と技術の継承」という大きな枠を持っていました。前経営者から十分に引き継がれていなかったこともあり、当初は古参社員との間に壁ができていた。僕が担ったのは、社長の目指す「よい会社」とは何かを言語化し、それを社内に中立で伝える役割です。売上の即時改善は起きませんでしたが、定着率が上がり、紹介採用が生まれる状態に移行しました。最近は熊本の半導体工場立ち上げの追い風もあり、受注も伸びています。

本書の枠で言えば、この承継局面でも「ソーシャルコンセプト」（地元の雇用と技術を残すこと）を、本人と社員の中で一文で言える形にすることが、現場の士気を変える起点になります。新規立ち上げに限った話ではない、というのが本書を中小企業の現場で使うときの最大のアレンジ点です。

本書の限界：規模の前提と地域差

本書が触れていない論点はもうひとつあります。ボーダレス・ジャパンのグループ規模（売上55億円・40社・15カ国）は、一般的な中小企業の規模とはかけ離れている、ということです。グループ内で資金調達・人材プール・ナレッジ共有を回すことで、初期事業のリスクを吸収できる構造になっています。

従業員10名・年商1億円の中小企業が、本書の方法論をそのまま単独で使うと、初期事業の失速で本業まで揺らぐ危険があります。本書のメッセージを取り入れるとしても、「自社の本業を社会的意義で再定義する」「本業の余剰キャッシュの範囲で社会的事業に挑戦する」といった、自社の体力に合わせた使い方が現実解です。

仮に「社会的意義のある新事業を本業の横で始めたい」社長が相談に来たら

仮に従業員15名・年商2億の中小企業の社長が「社会的意義のある事業を本業の横で始めたい」と相談に来たら、僕が最初に投げる問いは2つです。「ソーシャルコンセプトを一文で書けますか」「最初の12か月で月商何万円までいけば本業の足を引っ張らないですか」。

1つ目の問いは本書の核心です。書けないなら、まず地域に出て当事者と会うことから始める。本書のいう「テーマ選びに原体験はいらない、まず動く」を、診断士として支持します。

2つ目の問いは本書が直接書いていない論点です。社会的事業は赤字を許容しやすい構造を持つため、撤退基準の事前設計がより重要になります。本業のキャッシュを溶かさないラインを決めずに走ると、本業ごと沈むリスクが現実的に出てきます。

読むべきか、読まなくていいか

結論を書くと、新規事業を企画している中小企業経営者は読むべきです。とくに本業の横で社会的意義のある事業を考えている方は、本書を読まずに動くのは危ない。一方で「本業の改善に集中したい」フェーズの経営者は、優先度を下げて構いません。

そして最後にひとつ。本書が見せている社会的事業の世界は、すべて田口氏自身と仲間の「執着心」で立ち上がっています。本書のメッセージを実装しようとするとき、社会的意義のある事業をやる「やる気」が自分に残っているかを、最初に確かめてください。市場が空いていても、ソーシャルコンセプトが書けても、本人の燃料がないと社会的事業は立ち上がりません。

明日の一手：30日で「自社のソーシャルコンセプト」を一文にする

明日から30日、次の3つを順に試してみてください。

1. 今週末までに、自社の本業の「誰の・どんな・社会的不利益を・どう解消しているか」を一文で紙に書く。書ければ、本書のいう「ソーシャルコンセプトを先に置く」原則は、新規事業ではなく現事業の再定義にも使えます
2. 2週目に、地元の業界団体・商工会・自治体の窓口に1件アポを取り、自社の本業で解いている社会的不利益について15分話す。本書の「テーマ選びに原体験はいらない、まず動く」を、新規ではなく既存事業の側で実行する形になります
3. 3週目までに、書き出した一文を社内の幹部1人に共有し、違和感を15分聞く。違和感が出た箇所が、自社のソーシャルコンセプトの言語化が不十分なポイントです

30日で一文を書ききれれば、本業のメンバー・取引先・採用候補に対する自社の語り口が変わります。新規事業を立ち上げる前に、現事業のソーシャルコンセプトを言語化する——これが本書を中小企業経営者の現場で最初に使う、もっとも安全で再現性の高いルートです。書き出すモチベーションが今の自分に残っているかも、最初の3日で確認してください。